亞馬遜的黑匣子：賣貨30億，為何難出品牌？

本文來自微信公眾號：[color=rgb(39, 40, 45) !important]藍海億觀網（ID：egainnews），作者：億觀先生，頭圖來自：視覺中國

本月，亞馬遜關掉了一批超級大賣家的店鋪 ，年售50億的帕拓遜、營收100億的傲基和通拓在列。店鋪至今未解封，每一家店的年售額，保守估計在20億以上，每停售一天，損失巨大。

違規就應該被罰，對此億觀先生也無異議。只是，一個歷時十載、花費巨大代價運營出來的店鋪和品牌，在一朝之間歸零了，確實給了不少賣家一種心理上的沖擊。

亞馬遜為何會果斷地“掐死”一個年售幾十億的10年老店鋪？是什么讓它成為了一個“最易‘刷單死’的電商平臺”？

在品牌商紛紛逃離亞馬遜之際，我們依然堅持在亞馬遜上賣貨，賣到了跟那些大賣家一樣的30億乃至50億的量級 ，是否已經算作一個品牌了？

“亞馬遜的頭牌”安克的品牌之路，對我們是否有參考性？什么平臺，足以托付我們企業的終身命脈和品牌夢想？

沒錯，亞馬遜去中心化的機制，給許多沒有什么根基的普通賣家提供了機會，讓它們可以與品牌商在同一起點上PK產品，甚至賣得比許多品牌商還更好。

然而，亞馬遜的生態，在整體上對賣家的品牌成長并不太友好，甚至是一種抑制。或許，它不足以托付我們的企業的“終身命脈”和“品牌夢想”。

這還要從亞馬遜的頂層設計上說起。

亞馬遜很尊重顧客，一直遵循“顧客至上”的原則。然而，亞馬遜根本沒有將賣家視為顧客，它的顧客是買家，而不是賣家。賣家是跟它一道，一起服務顧客的。因此，買家的利益，永遠被放在賣家的利益之前。

為了買家的利益（貨好又便宜），亞馬遜窮盡一些手段，甚至不惜得罪賣家，也要促進它們之間的競爭，盡可能地讓他們壓縮空間，并讓利給買家。

這跟阿里巴巴的邏輯是不一樣的。

阿里巴巴從B2B生意發家，從供應商（賣家）上賺到了第一桶金。也就是說，從一開始，阿里巴巴就有服務供應商（賣家）的意識。

這一基因延續到了阿里的B2C平臺上。賣家的利益總體上優先于買家，兩者有沖突時，賣家總能得到不同形式的“袒護”。

兩個平臺之間的基因差異，讓馬云與貝佐斯產生了截然不同的話語體系和潛臺詞。

[color=rgb(39, 40, 45) !important]馬云說：親！快來啊，我這里有很多買家買東西，來這里賣貨，“讓天下沒有難做的生意”，偶爾小刷一下也行，但不要太過分哦。

[color=rgb(39, 40, 45) !important]貝佐斯說：親！快來啊，我這里有很多賣家賣東西，來這里買貨，“顧客至上”，誰要敢欺負你（引導刷單、刪差評、欺詐），我“弄死”他。

或許，這就是在亞馬遜則刷單容易“刷死”，而在阿里系不易“刷死”的內在邏輯，至少在我們的印象中，天貓平臺將幾十億乃至百億級的品牌店被徹底封掉，是比較少見的。

因此，平臺的基因是“To買家”的，還是“To賣家”的，本質上決定了我們應該采取怎么樣的運營策略。

億觀先生有兩個朋友，一個是做手表的，一個是做服裝的，分別在京東和1688平臺銷售。

做手表的朋友從開店就開始刷，一路刷過來，刷到了5星店鋪。他表示，幾乎所有品牌都會刷，那些KA頭部賣家刷得更猛，不刷排名和流量馬上會掉下來。

而做服裝的朋友則表示，他有三個店鋪，每個店鋪每天至少刷30萬元，這樣才能確保源源不絕的訂單。

在此，我們不提倡刷單，國內電商刷單，不小心也會“刷死”，但它的風險似乎比在亞馬遜上小很多。

作為普通賣家，我們誠實經營，這一風險依然是可控的，在此不作詳述。我們更關心的是，在亞馬遜上賣了很多貨后，是否能打造出真正屬于我們自己的電商品牌？

毫無疑問，亞馬遜是一個很好的賣貨平臺，創作了相對公平的競爭環境，但它缺乏培植品牌的土壤。

當貝佐斯選擇了飛輪理論，并以“重產品，輕店鋪”的規則貫徹落地之時，就注定了我們在亞馬遜上很難做品牌。

即便那些賣貨無數的億級賣家，它們在亞馬遜上做的依然是商標，而不是品牌。

Tinuiti的調查數據，多少提供了一些佐證。在亞馬遜上，近七成（69%）的搜索詞不包含特定的品牌名稱。

這意味著，絕大部分買家在亞馬遜上只搜商品，不搜品牌。他們不管商品是哪個品牌銷售的，只要便宜、好用、評價高就直接下單。

歐美消費者買品牌產品，往往喜歡訪問品牌官網，并以更高的溢價購買，哪怕它們的功能跟亞馬遜上一樣 。

在他們眼中，亞馬遜上的商品很少有品牌的概念。

大量的賣家花費心思做了精美的店鋪詳情頁和營銷動作，但卻很難在亞馬遜的生態下將品牌打入歐美消費者的心智中。

在亞馬遜“重產品、輕店鋪”的規則下，品牌商占不到一點品牌身份的“便宜”，甚至反過來被無數擅長運營listing的普通賣家碾壓。

因為這個原因，耐克、路易威登、宜家等知名品牌紛紛宣布退出亞馬遜，并與其徹底決裂。

耐克抱怨稱，流量和訂單流向了許多“銷售耐克商品”的第三方賣家手上，自己只能得到一些“殘羹剩飯”，而這些奪走訂單的賣家，甚至沒有得到耐克的授權。

這意味著什么？

在亞馬遜的生態下，品牌商本尊競爭不過銷售自己商品的普通賣家。

這因為，亞馬遜的“飛輪機制”和“重產品、輕店鋪”的規則，擊碎了品牌的“身份”和“溢價”，奪走了它們的生存土壤。

什么是亞馬遜的“飛輪機制”？

貝佐斯從學者柯林斯的“飛輪理論”那邊得到啟發：商業是一個巨大的飛輪，剛開始時很笨重，難以推動，但只要運營得法，讓它滾動起來之后，就會越滾越快，最后超越對手。

貝佐斯將飛輪滾動得越來越快的路徑是：高質、低價、豐富的產品→更好的體驗→更多的流量→更多的賣家→更多高質、更低價的商品（更激烈的競爭）。

如此循環往復，永無止境。

[color=rgb(153, 153, 153) !important]（亞馬遜增長飛輪）

飛輪的關鍵，在于讓“足夠多的高質、低價的商品”進行“充分、飽和的競爭”。

如何實現的呢？

去中心化，重產品（listing），不重店鋪：將所有商品（截止2021年1月1日，僅美國站在售商品數超4億），完全并列在一起同臺PK、競價 ，并由精明的算法機器人判斷，誰更能討取買家的歡心（轉化率高）。

誰行，誰就上，誰不行，誰就下，不管你是品牌店鋪、還是老賣家。

因此在亞馬遜冰冷的飛輪和算法面前，所有的賣家一視同仁，普通賣家和品牌賣家，都是用來“燃燒”的。

他們要為飛輪的滾動，源源不斷地提供“燃料”，不斷地投喂更好的商品、更低的價格，以滿足飛輪快速運轉的需要，并討取買家的歡心。

在這種情況下，任何賣家，無論其規模大小，只不過是飛輪中的一枚螺絲釘，以盡可能低的利潤，為飛輪的持續滾動，貢獻自己的能量。

此時，品牌是沒有尊嚴的。

不管你的品牌多老，多大，都不會得到額外的優待和扶持，你得親自下水，一個產品（listing）一個產品地跟大大小小的賣家PK。

這就是為什么在亞馬遜的平臺上，很多大品牌，還干不過一些精于運營listing的中小賣家的原因。

這與我們熟悉的國內電商生態完全不同。

在天貓、京東上，品牌商一入駐往往會受到特殊扶持。如果我們要找某個品牌的產品，很容易找到它的“唯一的品牌旗艦店”，并在其店里買到正品。

或者搜索大類關鍵詞，在搜索結構頁的醒目位置上，很容易找到品牌店鋪的入口，并在店鋪完成交易閉環。

在天貓品牌旗艦店的支持下，誕生了120多家原生的“天貓原創品牌”（原淘品牌），包括韓都衣舍、茵曼、芳草集等。

在亞馬遜上，像天貓原創那樣的品牌很少。

我們在亞馬遜上尋找品牌產品會發現，很多品牌產品淹沒在大量的類似產品中。這讓許多買家很容易迷失，甚至會買錯東西。

這是亞馬遜“飛輪機制”去中心化的有意安排，不管你是品牌商還是頭部賣家，不會有額外的資源傾斜，都要并列在一起供買家選擇。

當然，近些年，亞馬遜似乎做出了一些妥協，引入了“Amazon Store”品牌店的概念。

不過，令許多品牌商失望的是，它不是嚴格意義上的“中心化品牌旗艦店 ”，其實質是它的一種廣告工具。

一般情況下，交了廣告費，才可以占據搜索結果的靠前位置，如果要購買“大關鍵詞”投放品牌店，點擊單價又比常規出價更高。

即便亞馬遜的“頭牌”安克（Anker）也如此。

[color=rgb(153, 153, 153) !important]（安克創新的旗艦店廣告）

關鍵不在于這點廣告費，而在于賣家做了品牌店，得到相應的扶持。

“Amazon Store”品牌店的推出，并非意味著亞馬遜“重產品”向“重店鋪”運營邏輯的轉變。

與其說它是品牌旗艦店，不如說它是一個簡單的多頁面展示的窗口，賣家可以打廣告推廣這個店鋪，但它無法像天貓旗艦店一樣，享受到戰略性的流量扶持和品牌照顧。

品牌旗艦店，歸根結底是一種中心化的東西，這是亞馬遜非常排斥的，因為它只允許一個“中心”，那就是自己。

它不希望賣家的品牌旗艦店，構成一個相對獨立于平臺的“流量閉環”、“獨立中心”。這等于在它的“大飛輪”底下，構建了一個“小飛輪”。

這是對亞馬遜來說，是完全無法容忍的，一切都要為其大飛輪快速運轉做貢獻。

如今，亞馬遜的飛輪越滾越大，給品牌商的生存空間越來越小。

尤其是去年，賣家數量以幾何級的數量迅速增加。Finhold數據顯示，截止3月底，亞馬遜各站點在2021年新增了的賣家達29.5萬名，大約每天新增3700多名，今年底預計要新增140萬賣家。

與此同時，亞馬遜100多個活躍的自營品牌，全面覆蓋服裝、鞋、珠寶、嬰童和家居等熱門類目，抓取相關數據，直接用到自己的產品上。無論對普通賣家還是品牌商，又產生了新一輪的包圍。

亞馬遜流量池好像是一個黑匣子，我們不知道它在第三方賣家和自營品牌之間是如何分配的。

歸根結底，亞馬遜是“萬貨市場”，而不是“萬牌商城”， 對品牌是不友好的。

這就是為什么耐克，路易威登（LV）、勞力士、哈雷、Birkenstock等品牌如此堅定地與亞馬遜決裂的內因。

因此，在亞馬遜的生態下，普通賣家最好放棄打品牌的想法，而是要順著飛輪的運轉方向，努力提供被飛輪算法認定的“足夠便宜、足夠好”的商品，并提升服務和用戶體驗，才有機會在亞馬遜的飛輪競爭中勝出，甚至從大品牌商那里搶來訂單。

但如果我們想在亞馬遜上打響品牌，并以更高的品牌溢價出售，很可能會被亞馬遜高速運行的飛輪淘汰掉。

當然，很多人會提安克（Anker）。

最主要的問題是：我們有多少可能做成安克？

安克確實已經成為了亞馬遜的“原生品牌”了，但它有自己的局限性，未必是我們品牌成長路徑的參考對象。關于此點，可以參考億觀先生的另一篇文章[color=rgb(39, 40, 45) !important]《留給安克的陣地不多了，年售100億依然焦慮，只得屈身做代運營》。

此外，安克的流量命脈牢牢地把控在亞馬遜的手上，這是其品牌發展的一大限制。

安克對亞馬遜的流量有多依賴？

安克營收額近百億（93.53億元），其中70%左右來自線上B2C，而在亞馬遜上的收入，又占了線上B2C的95%以上（2017～2019年，占比分別96.44%、96.29%和95.16%）。

[color=rgb(153, 153, 153) !important]（安克線上銷售渠道）

這無異于把大半個身家都押在亞馬遜上，這對安克來說是很危險的。

現階段，亞馬遜與安克尚在“蜜月期”，非常慷慨地打開了自己的流量大水管，嘩嘩地流給安克。

這是因為，安克的商品是驅動亞馬遜增長飛輪運轉的優質“燃料”。亞馬遜很需要安克，但不意味著一直很需要。

尤其是在在“品類迭出，速生速死”的3C領域，安克不能保證自己的產品創新能力一直領先，更不能保證自己的產品，能夠一直很好地滿足亞馬遜增長飛輪的需求。

誰也不知道什么時候冒出一股新力量，“三拳打死了老師傅”。

除了對亞馬遜的高度依賴。安克的增長，也得益于它正好抓住了一個大紅利期，而這個紅利期，也是不好復制和借鑒的。

在2011年左右，亞馬遜剛剛啟動中國賣家招募，正需要優質的賣家，而安克正好此時及時上車，并趁著全球智能手機的大爆發，滿足了移動電源等手機配件的井噴需求。

安克一下子吃到了兩個紅利，亞馬遜的平臺紅利，手機配件類目的增長紅利。

兩者漸漸形成了“共生關系”，你為我提供流量扶持，我為你提供“足夠多”的商品，一起驅動著大飛輪高速運轉。

亞馬遜對安克的扶持，是一個個例，不具備廣泛參考性。

安克取得如今的品牌成就，固然與其強大的產品力和運營能力有關，但也是“時”與“勢”促成的，而“時”與“勢”是難以復制的（當然，每個時代都有新的“時”與“勢”）。

援引一位深圳觀察人士的話：如今大紅利期已過，如果安克創始人陽萌現在完全放棄安克這個牌子，在2021年的這個時間節點，在亞馬遜上從零開始運營一個3C品牌，給予同樣的時間，未必復制一個新的“安克”。

安克雖然也已經布局了沃爾瑪、百思買等線下大賣場，甚至設立了品牌實體店，但其比重微乎其微，本質上改變不了對亞馬遜的依賴。

它實質上是一個“局限于亞馬遜的渠道品牌”，一個研發密集型制造企業，而不是嚴格意義上的覆蓋大量渠道、深入歐美消費者心智的跨境電商品牌。

因此，安克并不是一個理想的跨境電商品牌參考對象。

與安克一樣，我們在亞馬遜上獲得的只是快流量，可以促成我們獲取訂單，但對品牌成長作用有限，因此總體上說，亞馬遜不是我們打造品牌的理想之地。

那么，什么地方才值得我們托付企業命脈，打造我們的品牌夢想呢。

是獨立站。

從2020年開始，刮起來了一股獨立站的風，形成了新的跨境電商品牌風向標。

作為流量總閘口的谷歌、Facebook的漸漸改變了流量分發機制，更愿意將流量分配給千萬萬萬個中長尾中小電商網站，而不是像亞馬遜、eBay這樣的大巨頭。

因為，流量一旦進入它們，如同掉入了黑洞，只在里面打轉而不再出來。相反，Facebook、谷歌等更愿意將流量雨露般遍灑到萬千中長尾電商獨立網站 。

這對于獨立站來說，是一個重大利好。

此外，除了Shopify ，有贊Allvalue等國內本土的正規軍入場，為賣家提供了看懂中國賣家的建站工具和平臺，降低了普通賣家運營品牌獨立站的門檻。

兩大趨勢，對中國跨境電商擺脫對亞馬遜的依賴，走向品牌化運營有著巨大的推動作用：

1. 獨立站更大的好處在于“復利效應”：在亞馬遜、eBay上開店，永遠為訂單和現金打工，我們收獲的只有訂單和現金，至于用戶數據和賬號資產等可長期增值的東西，全部跟自己無關。

這些東西，亞馬遜、eBay是從來不會給予我們的，甚至連看都不讓我們看一下，就斷絕一切我們跟客戶聯系的通道。

2. 而獨立站的好處在于，我們可以一磚一瓦地真正地打造自己的私域流量池，搭建圍繞品牌和產品的用戶社群，讓客戶數據沉淀下來， 讓品牌安身立命，而這些，才是我們最為值錢的互聯網資產。

在我們的網站日漸成長之際，我們有可能沿著復利增長曲線，抵達一個裂變的拐點，迎來輝煌的飛躍。

相比之下，亞馬遜的店鋪，做得再好，養得再肥，增長曲線再好，也終歸不是我們的。

獨立網站是我們的一畝三分地，我們灑下汗水，施下肥料后，它將不斷滋養我們的客戶和品牌。

在我們關了電腦，上床睡覺后，它會為我們帶來安穩的“睡后”收入，而不會擔心第二天醒來，發現被上了一個差評，被插了一個小紅旗，或者干脆封號了。

3. 獨立站的魅力在于“復購”：亞馬遜等平臺斷絕了我們跟客戶直接聯系的通道，導致下單永遠成了一錘子買賣，顧客買完即走，永不相見。即便真有回頭，也是鳳毛麟角。

而獨立電商網站會基于自己的私域流量，構建一套用戶留存、活躍體系，與血有肉的鮮活客戶進行交流，引導他們互動、消費，并加深對品牌的認知，成為忠誠的用戶，而不像電商平臺上，我們只能面對一串串冷冰冰的訂單編號，也不知道編號后面，他/她是阿貓，還是阿狗。

4. 獨立站的價值在于“滋養自己的品牌”。如果在亞馬遜上開店鋪，我們經常連A+頁面都沒有，即便獲得了A+頁面，也要在可憐的巴掌大地方里，費盡心思地把我們的產品特征和品牌信息進行最大化呈現，而且還要戰戰兢兢，生怕不一小心，踩到了平臺的紅線。

獨立站則是品牌宣傳和孵化的沃土，我們完全可以依照自己的心愿，或用大圖、Flash，甚至幾分鐘的品牌短片，呈現我們的產品特點、品牌內涵和企業個性。然后，結合社群運營和站外營銷，不斷鞏固的發展我們的品牌。

結語：亞馬遜是一個很好的賣貨場所，其去中心化的飛輪機制，讓我們經常有機會跟品牌大鱷一起爭搶訂單，并獲得很好的現金流。然而，如果我們想要真正地打造自己的出海品牌，一定要在固守亞馬遜這個陣地同時，開拓自己的一畝三分地——品牌獨立站。

本文來自微信公眾號：[color=rgb(39, 40, 45) !important]藍海億觀網（ID：egainnews），作者：億觀先生

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