阿里錯(cuò)失良機(jī)，馬云對(duì)元老“開(kāi)刀”

在一份合格的財(cái)報(bào)過(guò)后，發(fā)布管理層變動(dòng)的重磅消息，無(wú)疑是最穩(wěn)妥的。

6月26日，在2025財(cái)年年報(bào)中，阿里公布了最新的董事和高管名單（核心管理層），與去年的名單相比，菜鳥(niǎo)CEO萬(wàn)霖和大文娛董事長(zhǎng)樊路遠(yuǎn)退出。

同時(shí)，包括彭蕾、戴珊、俞永福和張勇在內(nèi)的9人退出阿里合伙人序列。目前阿里合伙人數(shù)量為17人，相較巔峰時(shí)期削減過(guò)半。

這被視為泥潭中的阿里持續(xù)瘦身的重要舉措。

自從馬云淡出管理之后，這家公司面臨的問(wèn)題就越來(lái)越多：在本地生活、國(guó)際市場(chǎng)和AI等新戰(zhàn)場(chǎng)上進(jìn)攻乏力，在電商和云計(jì)算業(yè)務(wù)上被競(jìng)品步步緊逼。

到底是“守江山”還是“打天下”，阿里管理層過(guò)去幾年似乎始終沒(méi)想明白。直到去年阿里市值被拼多多徹底超越，關(guān)于這些問(wèn)題的討論才集中爆發(fā)出來(lái)，公司內(nèi)部的士氣也跌至谷底。

科技行業(yè)的殘酷之處在于，沒(méi)有大而不倒的企業(yè)，一旦錯(cuò)失關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，就會(huì)被歷史的車(chē)輪無(wú)情碾過(guò)。

無(wú)論是緊急叫停分拆阿里的計(jì)劃，還是剝離高鑫零售、銀泰百貨；又或是召回蔣凡、扶正吳泳銘并清除大批元老，都是馬云試圖扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)的手段。

沒(méi)人想成為下一個(gè)諾基亞，勸退合伙人也并非改變的終點(diǎn)。阿里走過(guò)很多年彎路，它需要重回正軌，越快越好。

“馬云隱退，無(wú)人糾錯(cuò)”

擁有強(qiáng)大的自我糾錯(cuò)能力，是一家公司能基業(yè)長(zhǎng)青的重要因素。馬云淡出公眾視野的那幾年，阿里似乎失去了撥亂反正的能力。

除了財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)勉強(qiáng)夠看以外，這家公司在許多時(shí)間節(jié)點(diǎn)都犯下錯(cuò)誤：

拋棄淘寶安身立命之本，忽視低價(jià)市場(chǎng)和下沉用戶(hù)，讓拼多多和抖音在眼皮底下做大做強(qiáng)。尤其是淘寶直播占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但卻被抖音帶貨反超。

本地生活業(yè)務(wù)整合失敗，餓了么、高德、飛豬和口碑被捏在一起，看似大而全，實(shí)則品牌雜亂，缺乏統(tǒng)一入口與用戶(hù)心智，最終在長(zhǎng)期虧損后被迫重組收縮。

改造線(xiàn)下零售項(xiàng)目的野心過(guò)大，但缺乏合理商業(yè)模式與技術(shù)融合方案。阿里在實(shí)體零售領(lǐng)域浪費(fèi)大量投資，自家的盒馬融資又遇冷，上市計(jì)劃被擱置。

這些錯(cuò)誤都不是單一決策導(dǎo)致，而更像是“大公司病”與轉(zhuǎn)型焦慮碰撞的產(chǎn)物。

回頭去看，張勇時(shí)代推出過(guò)多次重大戰(zhàn)略調(diào)整。從新零售到中臺(tái)，再到AI，最后是拆分阿里，看似一直在“擁抱變化”，但平均每?jī)赡昃妥円淮未蠓较虻念l率，讓內(nèi)部執(zhí)行層很難適應(yīng)。

戰(zhàn)略搖擺、執(zhí)行失衡讓阿里錯(cuò)失良機(jī)：電商業(yè)務(wù)被PDD咬緊身位，云服務(wù)市場(chǎng)份額被騰訊和華為持續(xù)蠶食，國(guó)際化業(yè)務(wù)坐視SHEIN和TEMU發(fā)展壯大，菜鳥(niǎo)發(fā)展疲軟，螞蟻上市一波多折。

這都不是阿里應(yīng)有的表現(xiàn)。它曾一度被視為能挑戰(zhàn)亞馬遜霸權(quán)的巨頭，去年市值卻被拼多多所超越，這對(duì)心高氣傲的馬云來(lái)說(shuō)，無(wú)異于巨大的諷刺。

最終阿里的路線(xiàn)還是需要馬云來(lái)糾正。雖然他2023年的回歸是非正式狀態(tài)，沒(méi)有重回董事會(huì)，但依然對(duì)阿里有精神領(lǐng)袖式的影響力。

選擇技術(shù)出身的吳泳銘接任CEO，就是明確的改變信號(hào)。

阿里正處在從“平臺(tái)型巨頭”向“多元科技集團(tuán)”轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)，單純依靠淘系已經(jīng)不足以支撐它的野心，人工智能的新機(jī)會(huì)就在眼前，不容錯(cuò)過(guò)。

在最新的股東信里，吳泳銘和蔡崇信將“電商、AI+云”視作未來(lái)的兩大核心引擎：“2025財(cái)年內(nèi)，我們宣布未來(lái)三年投入用于建設(shè)云和AI硬件基礎(chǔ)設(shè)施的總額，將超過(guò)過(guò)去十年的總和”。

阿里需要的第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)已經(jīng)非常明顯，實(shí)體零售也不再是核心聚焦業(yè)務(wù)。

[color=rgb(153, 153, 153) !important]（制圖：CP）

對(duì)比亞馬遜的案例，以Whole Foods、Amazon Go和Amazon Fresh為代表的實(shí)體門(mén)店（Physical Stores）在2024年的營(yíng)收占比僅為3%左右，電商和云服務(wù)營(yíng)收占比接近80%。

于是從去年開(kāi)始，阿里加速剝離長(zhǎng)期虧損的非核心業(yè)務(wù)，高鑫零售和銀泰百貨等傳統(tǒng)零售資產(chǎn)，都被盡數(shù)處置。另一個(gè)新零售標(biāo)桿盒馬也放棄線(xiàn)下零售策略，調(diào)頭重新做線(xiàn)上和會(huì)員體系，最終結(jié)束長(zhǎng)達(dá)七年的虧損周期。

戰(zhàn)略糾錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者也被推出來(lái)?yè)?dān)責(zé)。盒馬創(chuàng)始人侯毅去年宣布從阿里退休，繼續(xù)投身線(xiàn)下創(chuàng)業(yè)；而曾經(jīng)給盒馬和銀泰站臺(tái)的張勇，在這次調(diào)整中正式退出了合伙人行列。

“阿里不適合聯(lián)邦制”

業(yè)務(wù)錯(cuò)失良機(jī)，分拆改革也如鬧劇般收?qǐng)觥＿^(guò)去幾年的各種架構(gòu)調(diào)整都證明，阿里并不適合聯(lián)邦制，它本質(zhì)上更像一家中央集權(quán)制企業(yè)。

從歷史上看，阿里在具備明確領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的時(shí)候，各大業(yè)務(wù)板塊才能形成合力，抓住重大發(fā)展機(jī)遇。

但隨著阿里涉足的業(yè)務(wù)越來(lái)越多，管理團(tuán)隊(duì)數(shù)量也在膨脹。阿里合伙人在2021年最高峰時(shí)曾經(jīng)達(dá)到38人，他們絕大多數(shù)都是高層管理者，領(lǐng)導(dǎo)著一塊重要業(yè)務(wù)。

換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)人都有自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)壁壘越來(lái)越高。

山頭主義不符合阿里的價(jià)值觀，也一直是馬云和阿里忌諱的事情。

這家公司的核心業(yè)務(wù)很少由某個(gè)人長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論是淘寶、天貓、阿里云，還是獨(dú)立程度更高的菜鳥(niǎo)和螞蟻金服，都曾更換過(guò)多位總裁或CEO。

雖然當(dāng)企業(yè)大到阿里、騰訊和字節(jié)這種規(guī)模，大公司病不可避免，但阿里內(nèi)部過(guò)去幾年的山頭林立，明顯影響了公司的正常發(fā)展。

最突出的矛盾就來(lái)自于“1+6+N”的架構(gòu)改革，它被張勇稱(chēng)為“阿里創(chuàng)辦24年來(lái)最重要的一次組織變革”。但并未帶來(lái)預(yù)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和效率提升，反而在一定程度上造成“各自為政”的局面。

原本執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的電商、物流、云計(jì)算等部門(mén)，分拆后作為獨(dú)立實(shí)體，存在利益競(jìng)爭(zhēng)，難以形成合力。畢竟每個(gè)子公司CEO都面臨獨(dú)立財(cái)務(wù)目標(biāo)，想融資上市就必然注重各自的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，互相爭(zhēng)奪內(nèi)部資源，讓阿里在集團(tuán)層面難以聚焦核心。

從結(jié)果上看，這項(xiàng)分拆戰(zhàn)略并不成功。市場(chǎng)對(duì)菜鳥(niǎo)獨(dú)立上市的反應(yīng)冷淡，盒馬融資遇冷，阿里云的IPO計(jì)劃也被叫停。非核心業(yè)務(wù)板塊比如阿里大文娛失去了集團(tuán)幫助，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后依舊虧損。

拆出某一個(gè)業(yè)務(wù)或許可行，但將全部板塊打散并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并不符合阿里的集權(quán)制基因，注定很難成功。

橫向比較的話(huà)，Google模式更加合理。雖然它擁有運(yùn)營(yíng)層面的獨(dú)立性，但其核心能力（AI技術(shù)、中臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施等）依然牢牢控制在母公司Alphabet手中。

所以吳泳銘接手CEO以來(lái)做了不少調(diào)整，阿里不再推崇長(zhǎng)線(xiàn)作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略收斂。

在業(yè)務(wù)層面合并淘系與國(guó)際電商，組建電商事業(yè)群，由蔣凡領(lǐng)導(dǎo)；“飽和式”投入AI相關(guān)業(yè)務(wù)；在人事層面“通網(wǎng)拆墻”，弱化分拆導(dǎo)致的部門(mén)隔離。

能夠看出來(lái)，雖然馬云不在前臺(tái)管理，但有老搭檔蔡崇信和吳泳銘主導(dǎo)權(quán)力運(yùn)作，阿里正在向外界釋放從零開(kāi)始的信號(hào)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：[color=rgb(39, 40, 45) !important]鵬有WeHave，作者：CP

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